文章之前，說明一下，本文不帶節奏，沒有所謂站隊傾向，也沒有風向。只是從企業危機公關角度談一下聯想企業。

企業危機管理與公關專家奧古斯丁：“每一次危機的本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。收獲這個潛在的成功機會就是危機公關的精髓。”

劃重點：危機分開，一個“危”，一個“機”。兩種可能：一種是有“危”無“機”；一種是化“危”為“機”。企業面臨突發事件或負面輿情，如何處理，是臨“危”不“亂”，還是轉“危”為“安”，繼而化“危”為“機”，這完全取決于企業危機管理公關水平的高低。

進入正題，請出主角：聯想企業。

聯想企業的危機公關，我認為一直很糟糕。不論是“聯想沒有必要做操作系統”引發的“技工貿”還是“貿工技”的發展路徑之爭，還是“5G投票”、“聯想撤出中國”言論牽扯的“美帝良心想”負面輿情，及至目前司馬南六問質疑聯想“侵吞國有資產”等一系列問題引發的輿論聲討，聯想的危機公關都讓人感覺：危機公關水平真是爛，與其公關不如不公關，公關以后更麻煩。

以2019年5月“聯想撤出中國”案例分析。

當時，聯想CFO（注意不是UFO）“聯想撤出中國”言論一出，立即引來輿論聲討。聯想的聲明不痛不癢，可以說是“三連錯”：一錯咬文嚼字說轉移部分產能≠撤回中國；二錯亮劍媒體和大V，指責其別有用心；三錯指責網友“扇陰風，點鬼火”，助長不正之風。“三連錯”，錯在哪？后面在企業危機公關原則中會分析。

也許，聯想認為危機公關不重要；

也許，聯想自信心十足，必定有“教父”一呼百應，力挽狂瀾；

也許，聯想認為突發事件或者負面輿情必定太少，糊弄一下就過去了。

結果突發事件以及之前不曾出現的負面輿情好像“故意找茬”，它又來了。

來了，繼續糊弄一下。

在司馬南之前，已經有一位學者對聯想提出了質疑，在聯想默不作聲的策略下就糊弄過去了。

結果，“斗士”司馬南出現，視頻六問質疑聯想，持續輸出，連續炮轟，把“李云龍意大利炮”都拉出來，火力全開，繼而引發網絡輿論聲討，且愈演愈烈。

企業危機公關基本上有以下幾個原則：

1. 速度原則；
2. 真誠溝通原則；
3. 承擔責任原則；
4. 權威證實原則。

面對網絡輿論聲討，聯想危機公關是如何處理的呢？對應原則，一一分析。

1. 速度原則

聯想的反應速度只能用“龜速”來形容。

近年來，被曝光的企業危機公關案例中，都是在“黃金24小時”內通過媒體或者自身發布聲明，對曝光問題予以回應。而聯想不知是傲慢懶得理，還是感覺沉默策略無敵，竟然不聞不問。

不問就“發酵”，發酵就“霉變”。

聯想沒有在第一時間處理負面輿情，犯了危機公關大忌。

2.真誠溝通原則

聯想在司馬南質疑后，面對鋪天蓋地的輿論聲討，在沉默一段時間后，也許感覺糊弄不過去，直到此時都沒有意識到問題的嚴重性。而是采取安排女秘書喝茶敘話探討未來的方式邀請司馬南坐一坐。

聯想沒有想到，司馬南經常在隔壁王奶奶家里喝茶，經常一個人拍視頻和網友敘話，因此對喝茶敘話一點興趣沒有，而且對于一個老頭來說，喝茶還要經常上廁所，多不方便。沒有興趣，當然，隨手一扔，放到了網上。

對于司馬南提出的質疑，首先應該真誠的和司馬南先生就質疑問題進行溝通，而不是探討未來。這一顧左右而言他的溝通方式無疑激發司馬南的斗志：“一定有問題”。

對于“帶頭大哥”司馬南老頭無法做到有效溝通已經失策。面對輿論聲討，聯想的做法就繼續了之前的“三連錯”。如果記不住的讀者，往上翻一下。

一錯：保持沉默不發聲；

二錯：給一些自媒體作者發侵犯肖像權律師函。

三錯：指責網友隨波逐流，帶偏方向。

聯想完全沒有意識到對外溝通不足而導致外界認為聯想“態度傲慢，不在意或不重視民眾的反饋”的嚴重程度，沒有站在具有“樸素的愛國主義情懷”的公眾立場釋放最基本的誠意。

不符合真誠溝通原則，必將自吃惡果。

3.承擔責任原則

有則改之，無則加勉。有錯就改，善莫大焉。

近年來，聯想可以說一直處于輿論漩渦之中。對于聯想，曾經是民族之光的企業，民眾是有愛意的。但是愛之深，責之切。不論是司馬南帶頭質疑 ，還是輿論聲討，都是一種第三方的善意監督與建議，目的自然是希望聯想越來越好，符合民眾期望。

聯想應該積極主動站出來澄清問題，承擔責任，釋放誠意。而不是采取“曲線救企”的策略，不在根本問題上答疑解惑。

4.權威證實原則

在整個危機公關過程中，聯想公司不僅沒有任何聲明，更無權威證實，僅有幾個疑似公關。比如胡錫進反駁司馬南、秦朔撰文《關于聯想的聯想》、經濟學家郎咸平“不點名站隊”、競爭對手神州董事長吳海軍發文解釋聯想數據在企業當中很正常等。但是民眾依然不買賬，繼續聲討。

聯想沒有邀請權威第三方進行佐證，不符合權威證實原則。哪怕邀請股東方中科院出面解釋，都不會是現在這樣一種被動的局面。

一錯，再錯，步步錯。

只是，試錯的機會還有多少？

“危”還在，聯想的“機會”又在哪？

只有聯想自己知道。